放眼当下的零售业股票配资公司倍杠杆，能持续增长的品牌，大多做对了一件事：让组织变得和消费者一样快。
消费者变得更加“快”——他们希望品牌的更新速度与社交媒体的信息流一样高频；同时，他们又变得更加“细”——需求不再集中在某种标准化商品，而是延展到个性化、文化共鸣、乃至价值观表达。今天流行的设计，明天就可能过时；昨天畅销的品类，今天就可能被新的潮流取代。
曾经能靠经验判断的市场，如今变得越来越不确定。在这样的时代里，单纯依靠规模、广告或渠道的取胜之道已经不够用，新的解法是速度，谁能更快捕捉趋势、更快决策、更快调整，谁才能更接近消费者。
这听上去像是互联网公司的游戏规则，但在零售行业，也开始变得至关重要。
在这样的转变中，老牌巨头往往是最值得观察变化的样本。拥有超过40 年历史的玩具反斗城亚洲（Toys“R”Us Asia）就是其中之一。上世纪末，玩具反斗城把“巨型门店 + 全品类货架”模式带来亚洲，那时起，这家玩具零售商一直被称为“孩子的天堂”。
如今，玩具反斗城亚洲的足迹遍布中国、日本、新加坡、泰国、马来西亚等十个市场，运营着超过450家门店，并以总部位于中国香港的中心为核心，搭建起一个多市场协同的零售网络。
作为传统的巨头行业，在快速变化的浪潮中，它不仅稳住了阵脚，还被注入了新的活力。新的生命力来自，门店更轻、更快，组织更扁平，决策更实时——这些转变的背后，不只是工具升级，还有企业结构与管理逻辑的重构。
当 Lark（飞书）出现在他们的视野中时，玩具反斗城很快意识到，这或许正是那个让组织“提速”的关键。从门店的库存盘点、员工招聘，到总部的区域选品、人员洞察，这些改变最终影响了消费者的体验，一个40年历史的品牌，以互联网的节奏，重新定义零售的速度。
找到趁手工具，尝试对抗惯性
任何一家巨头，都会在不同阶段提升自我，每次提升都会提醒自己，自己最大的敌人不是竞争对手，是惯性。
首先，消费者的行为已经彻底改变。过去他们进店“看、选、买”，如今却是先在手机上浏览、比价、下单，进店只为确认和体验。移动化、社交化让“想买”与“能买”之间几乎没有时差，零售商若仍按天、按周汇总数据再决策，就已经慢了。
其次，线上渠道让“货架”不再稀缺。电商和移动购物让商品的获取变得轻而易举，实体零售必须靠“体验”赢得顾客——不仅卖产品，更卖互动、试用与氛围。门店因此变得更复杂：既是展示空间，也是社交场景和品牌触点。
最后，零售的底层逻辑正在重构。商品生命周期缩短、需求波动更频，供应链和管理体系必须实时化、数据化。零售组织要从“先有货再卖货”，转向“先感知再补货”，谁能更快响应、同步决策，谁就能在新周期中抢占先机。
在过去很长一段时间里，这家跨国零售巨头的运营体系仍然沿用固有逻辑：门店的盘点仍靠人工记录，库存汇总依赖纸质表格与邮件传输，总部与各国市场之间的数据同步常常滞后，只能周期性复盘。
几年前，当顾客问起库存情况，店员常常需要“跑去库房查”，然后再回来回答。整个过程既消耗了店员的时间，也破坏了消费者的购物体验。总部层面也面临类似的困境——各国门店使用不同版本的 Excel 表格，数据口径不一，更新节奏不一致。每次汇总报表都要靠人工比对，既浪费时间，也容易出错。
这样的节奏在过去或许行得通，但在今天，任何效率的滞后都会迅速演变成信息的失真：一家店如果卖爆了一款玩具，货补到位可能已经过了销售高峰；一个地区的库存积压，往往要到季度盘点时才被发现；各区域产品的销售差异缺乏结构化分析支撑，决策只能依赖经验与直觉。
这些看似微小的延迟，叠加在近500家门店的日常运营中，足以让企业在行业变化面前反应迟缓。效率问题成了玩具反斗城必须面对的结构性改变。
而中国大陆市场，零售数字化的效率远超世界其他地区。
玩具反斗城亚洲 CTO Ying Chen
玩具反斗城亚洲 CTO Ying Chen 说，他们曾长期采用来自美国玩具反斗城的系统，“十几年几乎没做过大的改变”。那套体系诞生于二三十年前，流程几乎都围绕纸质文档展开：库存盘点、采购审批、调货申请都离不开纸质文件。
他在中国工作六年间，强烈地感受“移动化”“无纸化”成为了趋势。从移动支付到扫码点单，从无纸化盘点到线上调货，消费者早已习惯了“一部手机完成所有动作”。门店员工手里的扫描枪、手机终端、实时库存系统，也让零售业的运营效率有了数量级的提升。这种体验，启发他把这样的经验带到海外，并推动玩具反斗城改变。
感知到了行业变化后，作为行业头部企业，他们早已陆续尝试过多种提升效率的方案。尽管这些产品在桌面端表现出色，却难以支撑移动端的一线操作。“零售业过去以来的逻辑都是，宁可慢，也不能错。”在这样的框架下，玩具反斗城在尝试做change management（变革管理）就会遇到另一个问题：公司需要门店和运营团队积极配合新流程，但他们没有更多的时间挤出来尝试、反馈。
2024年，团队接触到Lark（飞书）时，他们看到了一次加速的机会。
从牵一发动全身的一线门店开始
其实，玩具反斗城的数字化转型并非从零开始，只是长期以来，数据始终停留在后台，难以真正触达一线。直到将Lark（飞书）作为移动端前端后，变化才真正发生——门店员工不再需要跑到后场操作电脑，而是能在任意位置直接调取系统数据。这个看似细微的改变，成为之后一系列效率提升的起点。
一线门店是零售体系中最需要提效的部分，却也是最难优化的环节。人员流动频繁、商品种类繁多、顾客互动密集，任何改动都可能牵一发而动全身。
但也正因为如此，真正的变革往往要从这里开始。
对一家拥有数百家门店的零售商来说，库存盘点曾是最消耗人力、最容易出错的环节。
过去，玩具反斗城的门店依旧沿用纸质盘点表，所有数据都需要人工录入到系统：员工必须在同一时间核对相同货架上的 SKU 编码，并手动记录数量；而同一货架上可能存在多个相似的 SKU，团队需要反复校验，整个过程耗时又繁琐。
等到总部汇总时，信息往往已经滞后两天甚至更久。
引入Lark（飞书）多维表格后，这一流程被彻底重构：员工只需使用移动设备扫描商品条码，系统就能自动识别 SKU、记录数量，并在后台实时汇总；如果同一商品被多次扫描，系统会自动合并并统计总数。也就是说，盘点过程由“同步人工核对”变为“异步扫码上传”，耗时减少了超过一半。
同时，数据录入也从手动转为自动。扫描完成后，数量和进度会即时同步至总部的飞书看板，各地门店的盘点进度在同一界面上清晰可见。门店无需再制作报表，总部也能实时追踪异常数据并下发调整指令。
Lark（飞书）自动生成数据图
更重要的是，数据的可靠性与透明度都显著提升。系统能自动检测 SKU数量的不匹配项，实时通知门店复核；所有数据都能按区域、时间、SKU类别等维度追踪排序，真正实现了从“纸质记录”到“可视化仪表盘”的转变。
这些数据如今能即时反馈到经营决策中。比如，当某家门店在傍晚仍未完成当日目标，总部就能立刻察觉，并当场调整策略或促销方案——“比如在晚餐时派马里奥出去‘抓’小朋友，”Ying Chen 笑着说，“这在过去几乎不可能做到。”
但Ying Chen也坦言，不同地区门店的执行标准还在磨合中，如何让新系统在更多语言、文化环境中保持一致性，仍是一个持续调整的过程。
在零售行业，招聘一线员工是一件耗时又琐碎的事。过去，玩具反斗城的流程几乎完全靠纸张完成——候选人手写申请表，门店经理逐项核对，再把扫描件发到总部。看似只是几张纸，但在数百家门店的体系里，笔迹潦草、文件遗漏、跨区传递的延迟，都会被无限放大。
现在，这一切都被Lark（飞书）接管了。只需生成一个二维码，候选人只需到店扫码填写电子表单，系统便会自动识别身份证、核对必填项、生成 PDF 并云端归档。过去需要几天才能完成的流程，如今几分钟就能跑通。表单填写、审核、签署、归档形成闭环，人力资源部门更可以实时看到每一份进展。
更深层的改变，是数据开始留下痕迹。所有招聘信息不再随着流程结束而消失，而是沉淀成门店级的人才数据库。它记录下每一次申请、每一份兴趣标签和岗位匹配。旺季临近时，经理可以在几分钟内找到合适的兼职或临时员工，不再需要一遍遍地张贴招聘启事。
数字化带来的不仅是省事，更是一种秩序感——过去依赖经验和记忆的工作，如今都能在系统里被追踪、被复用、被延展。
“两年前，我的桌子上一叠纸。现在，我的桌子上一张纸都看不到。”Ying Chen这样形容肉眼可见的改变。
门店的效率被重新点亮，但更大的变化还在路上。
跨国协同，从周期复盘到实时决策
在玩具反斗城这样一个跨越八个市场、上千名员工的体系中，任何决策都取决于两件事——信息能否同步，组织能否协同。
“我们以前的问题在于，数据不够快，导致很多行动是做不了的。”Ying Chen说。而在数据流转加快后，很多原本需要等一天才能决策的事情，现在几个小时内就能推进。
对于集合品牌零售商玩具反斗城而言，区域选品的关键在于“因地制宜”——不同国家和地区在语言、文化、消费习惯上的差异，直接决定了各地热销 SKU 的显著差别。
过去，玩具反斗城在区域选品、订货和信息汇总上，依然依赖人工沟通与邮件往来。一次选品会议往往要经历多轮翻译与确认，周期长、效率低。
引入Lark（飞书）后，总部与区域之间的协同模式被彻底改变。
首先，在沟通层面，多语言同声传译与实时会议功能让跨国沟通变得高效流畅。无论是日本、马来西亚还是中国区的门店经理，都能在同一场线上会议中使用实时翻译功能进行讨论，确保信息同步、理解一致，省去了反复确认与会后整理的环节。
其次，在数据层面，总部通过多维表格建立了统一的信息汇总机制。以往，各地团队需通过邮件发送 Excel 模板汇报门店选品和销售数据，人力资源部门或运营人员还要人工汇总格式、整理数据。现在，系统可以自动统计各地区的选品情况和订货数量，并生成实时看板供区域经理分析、调整策略。所有数据在同一平台上更新，减少了人为延迟与重复劳动。
最后，在管理层面，Lark（飞书）让总部得以实时掌握选品进度与审批节点。过去，由于各地团队上报节奏不一，总部难以及时确认选品提交与审批时间，常常需要通过邮件催促。现在，所有进度和权限都集中在实时表格中，总部能及时监控各地提交状态，明确责任与时间节点：区域经理在系统内填写选品反馈、确认时间，自动触发上级审批，整个流程在几小时内即可完成。
Lark（飞书）手机端实时跟进
跨国团队不再被语言与时差拖慢节奏，而是以统一的系统与看板并行工作，让整个亚太网络从上到下，都在同一时间线上运转。
如果说区域选品让“货”流得更快，那么人员洞察让“人”变得更清晰。
过去，七个地区的人力资源系统彼此独立，数据像被切割的拼图。总部想了解整体人力状况，往往要靠人工汇总的报表这种碎片化的信息结构，让组织的视野永远慢一步。
Lark（飞书）接入后，全球人事数据被整合进一张多维表格。系统自动链接各地 HR 的数据源，实时汇总，只要总部打开 BI 看板，就能看到各市场的人员结构、流动趋势和岗位分布，高层不必再等待周期性汇报。
“用数据说话。” Ying Chen 反复提到，数字会告诉更多信息。
这样的改变，带来的更深层的影响是管理逻辑的反转：企业从依赖汇报转向依赖洞察，从周期复盘转向实时决策。企业经营，不再靠经验判断，而是靠实时数据决策。
但要让这一逻辑真正深入到全球各市场，仍需要时间。
当零售周期被不断压缩，所有人都要提效
当流程的摩擦被消除，速度开始进化成一种结构性能力。
Ying Chen 给我们举了一个例子。他们每年的盘点，过去必须依靠人工，要几个人蹲在货架前，用肉眼数 SKU，再一一记录。通常要从晚上八九点干到天亮六点，整整一个通宵。
在用上Lark（飞书）以后，通过扫码录入和自动汇总，盘点时间几乎减半。Ying Chen 记得很清楚：那天凌晨三、四点，所有的盘点就结束了。按照原本的进度，这批兼职盘点员通常要忙到早上七八点，但这次因为结束得太早，大家反而“被困”在门店——“打车太贵，只能坐着等五、六点的第一班地铁。”Ying 笑着说，“以前从来没有这种情况。”
一次被迫等待的凌晨，成了员工们直观感受到“数字化”的时刻。
门店员工的工作节奏变得更高效。盘点、录入、报表这类重复劳动被系统接管，他们不必再往返库房与前台，他们可以投入更多时间在门店管理、商品陈列和接待顾客上。提升效率对他们来说，不再是额外的负担，而是实打实的减轻压力。
消费者也有了明显的感知。顾客不再需要等待店员“去后台查库存”，所有商品、促销、陈列信息都实时同步，询问、确认、购买几乎在同一时间完成。购物体验变得丝滑。
管理层的变化更极致。Lark（飞书）让库存、人力、销售等数据在同一屏幕上实时更新。他们可以实时作出决策，而非依赖周期性报表。
对于跨国零售企业而言，同步的意义更大。过去被语言、时差、区域分隔的八个市场，如今通过同一系统并行工作，让选品、调货、促销可以跨市场实时调整。
截至目前，Lark（飞书）系统已在玩具反斗城的中国大陆、中国香港、新加坡、中国台湾落地，日本市场也正在推进中。下一阶段，他们计划将数字化进一步延伸至选品与陈列设计——当运营效率已被重构，创意和设计的速度将成为新的竞争点。
玩具反斗城产品陈列
对玩具反斗城来说，此刻不是终点。过去的四十年，它靠标准化门店变成零售风向标；接下来的十年，它还要继续学习，学习在变化中保持灵活。
玩具反斗城不是特例。
对国货品牌蕉内来说，飞书能让创意与执行丝滑连接，让那些原本分散在邮件、群聊里的信息，能在一个空间里流动起来。过去，设计、选品、运营在节点大促前往往要反复确认图稿、样衣、文案，流程长到两天才能定稿；现在，运营人员在飞书多维表格中直接发起需求，设计在同一页面完成反馈与生成，几分钟就能产出商品封面图。
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优质产品源于对用户反馈的持续吸纳。亚朵星球借助飞书多维表格，整合各电商平台用户反馈构建 VOC（客户之声）系统，通过 AI 智能标签对信息分类、总结，将问题以工单形式分配给相关责任人，形成解决闭环，为后续产品迭代积累方向。
越来越多的零售品牌，不论是新品牌还是老牌巨头，都正在用同样的方式提升效率，追上新消费的节奏。泡泡玛特、小米、安克创新、海信……
在一个零售周期被不断压缩的时代，要用效率工具，让自己和消费者更近，也离未来更近。
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